我們談營銷學，只談客戶導向，其實是個錯誤，屬於理論功底不牢。

所謂市場導向等於客戶導向加上競爭導向。

王老師讀本科的時候發現和女孩子約會，最好地方就是麥當勞、肯德基。麥當勞和肯德基當時還是奢華的象徵。

我那個時候就注意到一件事，在中國有麥當勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方就麥當勞。

你有沒有想過這個事情的原因是什麼呢？

我本來以為這兩家公司就是這樣的，後來我去了很多地方，發現在世界範圍中很多地方都不一樣。比如說在巴黎，大部分只有肯德基，看不到麥當勞。在美國某些州就只有麥當勞，沒有肯德基。

為什麼在中國會是這樣？

如果說以客戶為導向，我認識星巴克大中華區的一個總經理，他告訴我怎麼去選址——算一套公式。

在一個網點中去測人流，到底多少人流，人流到底是個什麼樣的分佈？在哪個辦公樓裡面，大致有多少人會進你的網點。

算完這個時間，可能要三個月，再去找網點，又三個月，客戶導向是有成本的，成本當中叫做時間成本或者叫競爭成本。

為什麼KFC和麥當勞在中國是這樣的這樣一個態勢？

因為92年開放的時候，麥當勞肯德基突然發現中國市場太大了。

麥當勞從小孩子開始培養起，用麥當勞叔叔進行本土化。

就跟下棋就兩個人下棋一樣的。我KFC下一步棋，麥當勞認為在洋快餐市場當中最大的競爭者是KFC，所以我有兩種方式：

第一，我以客戶為導向，就在這選址，只選一個點。三個月，可能市場就丟掉了。按照博弈論我最佳策略就演化出這種跟隨性的方式。

我不求完全對，但是我在市場爆發的過程當中不求錯，這叫做競爭導向。

好的營銷是以市場為導向的戰略。以市場為導向的戰略不是叫做以客戶為中心，不是叫做客戶導向。市場導向等於客戶導向加競爭導向。

市場導向= 客戶導向+ 競爭導向

而競爭市場的界定取決競爭對手的界定：

第一，直接搶你的產品和服務。

第二，客戶心智當中競爭對手。

第三，需求滿足型。我消費咖啡的目的可能就是為了解渴，或者說我只是為了休閒時光，有可能啤酒是我競爭對手。

第四，錢包份額。搶你的錢或者搶你的時間。

所以我們看到瑞幸增長很快，這其中有一個核心，那就是老去把自己往星巴克上對標，以星巴克來做錨定，拿這個講估值故事。

市場定義的不一樣，就像Uber一樣。怎麼去定義Uber？不同的定義方式，就是通過競爭對手。

你說它是個出租車公司？你說它是個快遞服務公司？是個運營的服務公司，又或者是大數據公司？如果是大數據公司的話，它跟谷歌是競爭。

所以，競爭的第一個要素是市場如何來做界定。

競爭的核心是什麼呢？邁克波特提出五力模型——一個市場是由五種力量所決定的。

我們去看一個企業的商業行為，無論是你的營銷，還是你的戰略，它只告訴你怎麼來構成，告訴你操作的步驟。但是不解釋什麼是好的營銷戰略。

什麼是一個好的營銷戰略？

其中一條，是看這個戰略，指不指向幫這個公司去形成一種壟斷行為。

為什麼很多公司，包括海底撈，包括西北莜面村整出一個供應商聯盟？

核心在於化解供應商對你討價還價能力，即我找一群人聯合來談判，化解你對我的討價還價的能力。

很多人去教營銷，說營銷要搞品牌，搞傳播，搞廣告，這叫做表象。

比如說前幾年買房子的時候，這個房子動不動就漲價，結果一堆消費者在那排隊，排到天亮還得找人去買號，還得找自己七八十歲的父親母親在那排隊。

你說它是客戶導向嗎，沒有。為什麼？因為它有定價權。

如果說有些公司沒有定價權，又希望化解消費者對公司討價還價的能力，其中一種方法就是做品牌。

比如我在哈佛上課，拿了兩杯水，一杯是可口可樂，一杯是百事可樂，然後我跟別人說，我喜歡喝可口可樂，他說我的舌頭只喝百事可樂，不喝可口可樂。

我說我不信。在樓下買12瓶可樂倒過去，他說這個是可口，這個是百事，我說全錯，全是百事。他說I don't care，我的舌頭只喝百事的。

這叫做偏執的行為。而偏執的行為定位的核心在於它在影響消費者討價還價的能力。

公司對消費者討價還價，我用品牌來隔斷，形成我的壟斷。

對於替代者、進入者這種公司來講，建立你的進入壁壘。我和一些公司說，你們公司不要去花錢做品牌，為什麼？

進入這個市場之後，如果我們發現五力模型當中，你現在很掙錢，新競爭者和替代品進去之後，沒辦法活了。

我幫一家公司做顧問，那個公司告訴我說，十年前他們公司做農膜，那個工廠天天像印錢，結果大家一看這個市場好，紛紛進入這個市場，結果一年之後這家公司就倒閉了。

我說你們的問題是沒有在營銷決策當中設置壁壘。

當你把這些問題本質的問題還原清楚之後，你會發現營銷很簡單，商業行為很簡單。你可以想的東西非常多，除了做品牌還可以做很多的東西。

五力的核心在於幫助公司如何去構建一個壟斷市場，而壟斷市場的核心是這五力所構成的。

反五力的核心就是我如何去化解這五種力量，對我的企業的壟斷定位、競爭地位的侵蝕。如何競爭的最高境界是壟斷。

所謂品牌，都只是輔助建立這種市場結構一張牌而已。

我幫很多公司做品牌顧問，第一件事告訴他們到底需要不要做品牌，把資源佈局在哪個競爭點更有效果。

好的競爭是一定是互動的。

當年戴爾說要進入打印機市場。這個消息出來之後，結果他當時最大競爭就是惠普。惠普馬上發布的消息說，我要全線攻擊戴爾的線上的電腦市場。

你會發現很多公司的行為是高度動態的。

一個好營銷，不是說我公司針對消費者有什麼樣的反應，或者針對競爭對手什麼樣。

反而是我能夠考慮在三步或者五步棋之外，競爭對手會怎麼反應？我基於他的反應之後，我會怎麼來反應？

所以，競爭是動態性很重要。

行業當中有老大，你是老二或者老三，天天看他不爽，想怎麼把他給弄下去，可是他哪個地方都比你強，你該怎麼辦？

以前有個油漆叫做立邦漆，天天在央視上打廣告，叫做處處放光彩。

在印度有一家公司，活活地把這個公司乾了下去。它就發現立邦漆有7到11種原料，一定是一些顏料賣的好，一些顏料賣的差。

由於你又是個這樣的公司，所以你的產品線是非常多的，產品線非常多，就意味著有一部分是有庫存壓力的。

所以我把你最核心的客戶找出來，由於我不用擴展到那麼多產品線，我就可以聚焦在某個產品上，把你活活給幹死。

後來就找出了在印度最常用兩種顏色，一種是藍色，二種是白色。在市場當中，用需求去倒逼供給。

第一，我找供應商去談，先把價格壓下來，有成本優勢。

第二，我只賣這幾種，銷售終端是專業化的，而且我沒有那麼多的成本。

結果乾了半年之後，拿下了立邦30%的江山。

案例背後的原理是當你前面有個巨大的競爭對手的時候，你要學會一招叫做柔道式競爭，借力打力。

以前大家去喝純淨水，最開始是樂百氏。樂百氏說我是27層淨化，結果就一幫競爭對手說我是28層、29層，但沒有任何意義。

結果農夫山泉就出來說，你的最大優勢是什麼？最大優勢是你乾淨。乾淨就意味著你除了把細菌給殺死，你把營養成分也給殺死了。所以我就說“我只做水的搬運工”。

這個戰略一旦鎖定之後，它就搞了一個電視廣告：放兩杯水，放兩植物，一杯是農夫山泉，一杯是某某純淨水。

監測7到15天，結果農夫山泉的這個植物長得非常的好，另一個就死掉了。

然後他說：我們根本就不是純淨水，我們是一個新品類叫做礦泉水。你們都不叫礦泉水。

一夜之間這個概念出來了，純淨水的人恨得牙癢，沒辦法說話。這叫不對稱競爭。

不對稱競爭的核心是什麼？從競爭對手的最優的優勢地方，瞬間把它轉化成劣勢。

所以，競爭要學會構建不對稱競爭優勢。

四、關係

好營銷、壞營銷還有一條要素是關係。

關係在營銷當中是這樣界定的——建立持續交易的基礎。

好的營銷，好的戰略行為要建立客戶關係資產。

什麼叫客戶關係資產？

2017年百雀羚​​的社交廣告有1.8億的流量，花了180萬。行業當中所有的營銷大咖就說這個東西太牛了，這是本年度現象級的社交廣告。

結果行業剛剛就叫好，下午就有人發個帖子說：你不要看它1.8億的流量，結果是80萬的成交額。這是一個壞營銷，交易額這麼低。

兩方就開始罵，你不對，我不對。我就很奇怪，一場仗都打完了，你都不知道怎麼判斷錯對。半夜寫了一篇帖子，怎麼來判斷錯對？

首先這種討論，目的就不明確。

什麼東西是你的目的？這場戰役的目的可能有三個：

1.百雀羚當時干這個事的目的是因為它發現那些用戶已經變成了廣場舞的人選，我需要年輕化。

2.我要搞銷量。

3.我要重新把那些用戶給抓回來來，品牌活化。

不同的目的下，判斷出來勝負的結論，是完全不一樣的。

但是不管是上門三個目的的哪一個，至少這個營銷策略上有一條，肯定屬於“壞營銷”，那就是1個億的閱覽量，我不管你成交了多少，但是至少這1個億這次閱讀完了，下次又得重新累積。

怎麼沒有想到把這麼高的流量，變成“關係”，比如與企業的社交媒體賬號、APP進行連接，哪怕只有1%的轉換，也有100萬客戶的留存，拿這個留存，後期可以開發的事情就很多了，包括新產品推出的調研、眾籌、推廣，這100萬相當於你的“客戶池”。

所以，營銷中關係的本質是什麼？是建立持續交易的基礎。

迪士尼一直在做客戶體驗，開發出一個手環，手環沒有發揮它的營銷戰略，但是我可以推演。

以前的時候，研究消費者體驗發個問卷說消費者你滿意還是不滿意。那說的都是廢話。因為不滿意的人真的都不跟你講，滿意的人也不會告訴你。

但是你帶上手環之後，就跟小米一樣的，我可以檢測你的心跳，每個項目當中心跳激動還是不激動？心率有多高？

我就知道了這個項目18歲到28歲人很喜歡，這個項目什麼樣的年齡層很喜歡，用戶畫像就出來了。這是最簡單。

營銷當中有很重要的一個思維叫做“數據定價”。

什麼叫數據定價？

法國人是很喜歡去埃及的，但是平均一個法國人一輩子去埃及大概就是三四次。

如果我是埃及領導人，我想吸引法國人來做我的遊客，我就一定要想如何把三次變成多次變成30次，這樣旅遊費用就提升了。

道理是一樣的。我如果能夠按照迪斯尼的手環的數據去檢測用戶行為，比如監測出你到了迪士尼買了一天的票，但是你只玩了七個項目。

七個項目當中，按照監測的心跳，你可能就三個項目是很滿意的。你走了之後，我在你社交平台發了一張券，我能夠猜測出你感興趣的項目，另外一個項目要你50塊或100塊，定價模式就不一樣。

我就把一個交易點上的偶發行為變成一種持續交易管理的基礎，把你去迪斯尼一次，變成多次。

當年360跟QQ打仗，馬化騰很恐慌，因為他不是一個交易行為，它是個關係系統。

關係行為和交易行為最大的一個區別，這個關係是建立持續交易的系統。

好的公司都是能夠建立持續交易基礎公司。

星巴克的忠誠粉絲，就是買星享卡的，存在裡面的餘值超過了美國將近有90%的中小銀行。

有關係的持續交易基礎就可以做成鎖銷，先把它給鎖住。你不是要講差異化，沒說品牌，我就不用講品牌了，我先把你的錢給收回來。

很多公司不敢隨便折騰的原因，是它沒有這個底線。而底線的最簡單一句話就是持續交易的基礎。

增長、需求、競爭、關係，我把這四個詞語叫做營銷的基本功，在這四個要素上生髮出來的營銷，才具備“好營銷”和“壞營銷”的金線，這也才是CEO層面應該掌握的營銷思維和決策準繩。

所以，我把CEO層面的營銷戰略做了一個表達，這種定義和傳統按照理念、按照流程給予的表達完全不一樣，我把它表達為：

營銷= 增長路徑的設計+客戶需求的管理+競爭優勢的鞏固+持續關係的建立。

這是我給的實戰版營銷的公式，它直接指向什麼是“好營銷”，什麼是“壞營銷”，所以決策層面的營銷，本質上都應該圍繞這四個要素展開，這才是真正的營銷，是CEO和管理者層面的營銷，它更聚焦客戶價值、更動態反應市場競爭，更幫你建立持續客戶關係，更能指向CEO所想要的增長！

 

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