2006年的LCD和LCM市場，黑白屏大行其道，由於競爭激烈，利潤微薄，很多製造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發出了假彩的LCD和LCM，這明顯領先於市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續做下去？做下去的話要採取什麼樣的做法？經過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關者”：終端產品MP3組裝商、設計公司、各種零配件製造商、客戶。飛格達屬於其中的零配件製造商。那麼，這四類相關者在當時是什麼關係呢？

（1）“產品組裝商”收集“客戶”的需求，並向“設計公司”提設計要求；

（2）“設計公司”選取各“零配件製造商”的零配件，組合設計；（3）“產品組裝商”根據“設計公司”的方案，向“零配件製造商”選取零配件，然後組裝成品後銷售給“客戶”。

這裡，“產品組裝商”佔據支配位置，就像是樹幹，而“設計公司”和“零配件製造商”，則分別像是兩個樹枝，處於被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由於LCD和LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。

構建新的交易結構：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內通常的交貨時間是15天，飛格達則把他縮短到3天（最快可達到1天），這樣就為第一個利益相關者——“產品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業務量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現金流也更加充沛。那麼增加庫存會不會佔壓大量資金？原來，飛格達對“產品組裝商”的應收賬期，和對供應商的應付款賬期，都是30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。

接下來，如何與第二個利益相關者——設計公司建立新的交易結構呢？經過多年的市場淘汰和積澱，MP3市場的LCD和LCM設計已經達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發展思路。飛格達製作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和他們訂好協議：假如在設計中採用飛格達電子的產品，那麼，最後可以享受一定比例的提成。

在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。

經過這樣的模式轉換，飛格達將市場變成穩定的三角形結構業務系統，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業老大。在高速發展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應商——玻璃廠，以完善公司的產業鏈條。

我們可以玩味這兩筆交易，採取承包的手法消除了潛在的產權問題，又不會帶來重資產運營的風險；而收購玻璃廠，則為公司後面商業模式的繼續升級，提供了新的動力和新的戰略選擇。

優劣，取決於看問題的角度。

飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在於其獨到的看問題角度，從利益相關者而非競爭對手角度出發看問題。

從“利益相關者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅動下有可能形成的合作關係，以及相應的信息流，產品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關係，以及相互博弈的格局。

飛格達電子的聰明之處，就在於考慮到了“利益相關者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作夥伴，從​​而促進了整個市場更為充沛的信息流、產品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。中小企業商業模式創新還可以從業務環節入手。

雷士照明的加盟店模式：  1998年創立後10年，成為行業老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創始人決定發展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和样品展示費用，並給店員發基本工資。同時，設定進貨量，例如，要求第一單進貨不少於10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務。例如，縮短交貨期。一年內開300家店。

新型複印機銷售模式：  20世紀50年代中期，美國商業複印市場上有兩種複印技術：光影濕法和熱干法。這兩種複印方法產量低——平均每台複印機每天只能複印15到20張，90%的複印機每個月的複印量少於100張；質量差——複印件也不能持久保存，並且很臟。當時復印機廠家盛行的做法：對複印機設備用成本加上一個適當的價格賣出——售價300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。

Chester Carlson發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的複印新技術——靜電複印術。基本原理：利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術複印出來的複印件是乾的，並且頁面既乾淨又整潔，複印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高於當時採用前兩種技術的複印機。

Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術商業化。這幾家公司經過評估，認為缺乏商業價值。Carlson後來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發明了靜電複印機。但每台複印機的生產成本高達2000美元！如何才能讓客戶為這種高質量的新技術產品支付這麼貴的價格呢？

Carlson和Wilson設計了一種新的銷售模式：將復印機以較低的租金租賃給客戶，每月復印張數低於200張不收取費用，超過200張，每張收取3美分。

嘉蘭圖： 一家工業設計公司。傳統模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖採用新的交易結構。設計新產品併申請專利，並將專利授權給其他企業，收取授權費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產品。於是，嘉蘭圖為該產品申請了專利，2009年將它授權給一家品牌商，在指定區域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權費。為了控制客戶不如實提供銷售數量的行為風險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片採購。這樣，產品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權費近1000萬元。

企業發展有五大元素：戰略定位，技術創新，經營管理，商業模式和金融。中小企業優勢資源能力不足，更需要重視通過商業模式創新，強化和保持有限的有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關者和重構交易結構，轉化為有效優勢，這是企業獲得持續優勢的有效途徑。

創新商業模式需要有宏觀視野——從整個商業生態系統著眼，梳理商業生態，尋找價值空間，發現和識別分析利益相關者；也需要深入到資源能力組合的交易結構。

歐美企業在商業模式創新方面已經走在前面。隨著中國政府和企業家、投資家開始重視商業模式創新，相信中國企業在商業模式創新方面會後來居上。

 

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