蘋果是自上而下 賺錢，它的核心是這張圖的底層——  硬件 。蘋果在服務和應用上投入的所有資源都是為了幫助硬件產品製造差異。也是出於這個原因，蘋果的所有服務和應用只能出現在自己的設備上。

而谷歌是自下而上 賺錢，它最重視上圖中的頂部——  服務 。對於谷歌來說，它必須牢牢抓住 用戶 ，為他們提供優質服務 。 所以，不論是音樂、照片、搜索、地圖還是遊戲服務，谷歌願意主動向全平台開放。

基於前文的分析，我們似乎可以說，蘋果正在向谷歌轉變，開發一套基於硬件本身的“訂閱服務”？

3）何謂“戰略”？

現任蘋果公司VP 的Lisa Jackson 在2018 年9 月的iPhone 發布會上有過一次值得研究的演講。

她曾擔任美國環境保護署（EPA）的行政長官，目前在蘋果負責一件非常重要的事：推進蘋果產品盡可能的環境友好。在2018年發布會上，Lisa Jackson為蘋果公司製定了一個目標：所有生產環節，不再從地球開採新材料 。

把這個目標拆解開，蘋果想要做到這樣三件事：

在產品生產環節盡可能採購回收材料或可再生材料。

確保蘋果產品盡可能長的使用壽命。

確保蘋果產品盡可能得到妥善回收。

第一條和第三條屬於大多數人可以理解的範疇。但是第二條，確保蘋果產品盡可能長的使用壽命 ？讓用戶更新換代越慢越好？

如果你對這家公司的業務敏感性非常高，這個目標可能已經讓你目瞪口呆。

眾所周知，電子產品相較於快消品的一個明顯劣勢就是消費頻次太低 。如果產品不經常更換，新產品就賣不出去。更何況這個市場正在快速趨於飽和，等到所有潛在用戶群體全被洗過一遍，不寄希望於他們更新換代，你的收入從哪裡來？

我們不妨把這個問題轉換一下：一個不斷增長的市場和一個過於飽和的市場擺在面前，你選哪個？如果你沒得選，你所在的市場最終不可避免地飽和甚至萎縮，你又該怎麼辦？

蘋果的答案大概是：那我不如先幫大家把市場推向飽和 。

這樣做的道理是什麼？我們先來看一家知名風投First Round Capital 的投資理念，或許能得到啟發。

First Round Capital很推崇“Shrink a Market”的策略，他們是這樣解釋的：“我們喜歡投那些能夠打擊現有市場的新技術和商業模式 。如果你的公司每掙1美元，就能讓競爭對手少掙5美元，那麼非常歡迎你和我們聯繫。”

這個理念的背後有過真實的教訓。

1991 年，百科全書市場是一個12 億美元規模的生意。市場上最大的玩家是Britannica，它每年的銷售額大約6.5 億美元，佔整個市場的一半以上份額。

Britannica 的優勢在於產品足夠精良。他們擁有由專業學者和“80 多名諾貝爾獎得主”撰寫、超過4400 萬字的百科全書產品，旗下出版的“不列顛百科全書”和“世界圖書”每年售出成千上萬套，單價超過1000美元。

但是Britannica 沒有風光太久。在1993 年，這個行業迎來了根本性的變化。那一年微軟以99 美元的價格推出了Encarta。

Encarta 是一套線上版百科全書。它的內容質量雖比不上Britannica，但優勢在於，他們擁有軟件技術（刻錄成CD），極低的內容成本（線上獲取，以及專業的內部編輯團隊），強大的分銷模式（線上以及電腦商店的銷售人員），以及更低的定價模式（ 99 美元）。

微軟加入戰局之後，整個市場為之一變。到1996 年，Britannica 的銷售額下降到了3.25 億美元，大概是1991 年的一半。

丟掉的那一半去了哪裡？其實根本不是微軟搶走了，它當年的收入不過1億美元。真實的情況是，微軟讓整個市場變小了 。這就是所謂的“Shrink a Market”。

（同樣有趣的是，類似的故事還在百科全書市場繼續發生。現在有了Google 和維基百科，Encarta 的銷售情況同樣慘淡。）

這種縮減整個市場、給對手造成痛苦、但是自己依然保持利潤穩定（甚至增長）的故事比比皆是。比如香煙和碳酸飲料市場。1998 年至2011 年間，碳酸飲料的消費量下降了16％，但依然有知名的飲料公司不受影響，反而賺得更多利潤。

或許在蘋果看來，這套邏輯不久之後也會應驗在手機市場。

下面這張圖是蘋果各代iPhone 的定價，你可以把它看做一個市場份額不斷下降、但是價格不斷上漲的故事。

但價格上漲不是最終結果，隨著產品性能的提升，消費者的效用也在提高。我們可以這麼理解，消費iPhone的單次成本依然保持穩定 （甚至在下降）。

蘋果試圖實現“確保蘋果產品盡可能長的使用壽命”的目標，從根本上講就是，在硬件和軟件方面製造更耐用的產品，使得當前客戶群得以留存，使得整個電子產品市場很難繼續擴張。

對手是不是難受它當然不在乎。蘋果看到的是什麼？在這個過程中，會有人因為想嘗試新品選擇把舊iPhone 賣掉。這就意味著iPhone 可以在其生命週期內擁有更多用戶，其用戶基數可以因此擴大。

進一步再想，擴大的受眾基數對蘋果配件等附加產品（以及服務）有沒有新的需求？這些業務的利潤率，根本不比iPhone 硬件本身差。

這不僅有可能發展成另類的“循環經濟”，也契合蘋果自身的“訂閱服務”模型，通過產品的不斷轉手為附加服務導流，在自身業務線中完成閉環 。

從這一角度來看，蘋果要主動把整個市場推向飽和，也許真的不是玩笑。

4）何謂“創新”？

在文章的最後一部分，我嘗試就“產品創新”做一點展開。

大多數人已經習慣於用“標誌性”、“歷史性”之類的詞來吹捧“創新”。但是具體“新”到什麼程度？太難標準化了。在沒有公允標準的情況下，我們如何定義它？

一個共識是，蘋果的系列產品在某種程度上做到了。你會發現，蘋果代際之間的產品存在微小變化 ，而這些變化又都是 可疊加 的。

雖然在這些變化剛出現的時候，大家往往苛責說，蘋果還是“不夠創新”。

發生在蘋果身上的帶有一點戲劇性的還在於：它的微小改進通常不是用戶主動要求的。大家總說希望“電池壽命更長”、“屏幕更大”，但是蘋果不落窠臼，似乎總想打磨一點新東西。反觀那些僅僅滿足消費者要求的公司，倒是常常被迫陷入價格戰，甚至被邊緣化。

不信你看看下面這張圖。蘋果這十年來在市場上取得的連續成功，既證明了他們產品能力的持久性，也是對競爭對手的無情。

 

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