我一直認為：每一個人，都要有極簡思維。

 

經營公司也是如此。尤其是小公司，更要在戰略、制度、組織上，做減法。

 

今天，我們一起來聊聊這個話題。

 

在戰略上做減法

 

很多老闆總是想要的太多，看什麼賺錢，就做什麼，有時候做四五件事。

 

雷軍最早也是這樣的，他最早辦了一個三色公司，做過裝機，軟件開發，倒手電子元器件，連打印的活兒都接，做得很多，但陷入了困局。

 

後來，雷軍得出了結論：其實大到公司佈局，小到定義一款產品，要不斷收斂，克制貪婪，少就是多。

 

蘋果也是如此，喬布斯離開蘋果後，蘋果的產品越來越多。1997年，喬布斯被請回蘋果，喬布斯大刀闊斧砍掉了不同型號的產品，砍掉了70%。

 

用專注這一招，讓蘋果從1997年虧損10.5億美元，到1998年盈利3.09億美元。

 

尤其是公司還很小的時候，你的人力和資源是有限的，反而要集中優勢兵力，在某一處以多勝少。

 

所以偶爾會有一些老闆告訴我，他的業務做到了一千萬、兩千萬，要做第二曲線，我都會建議他，暫時不要做。

 

中國任何一個行業，最少都有一年幾千億的規模。與其胡亂折騰，還不如先把現有的業務做好再說。

 

因此，要時刻提醒自己，找到最重要的事，專註一點，再專註一點。

 

制度做減法

 

國有國法，司有司規，公司需要製度，哪怕公司只有三兩個人，都需要有製度和管理。

 

但制度，也要做減法。

 

很多公司看似有流程和製度，但最後都變成了一道道“關卡”。

 

前一期《刷新》，我和創維前CEO楊東文對話，就說到了這一點。

 

業務人員要和經銷商打交道，或者在終端門店和客戶打交道，肯定會涉及到一些社會的交往。

 

會請客吃飯，一定會產生一定的維繫情感的營銷費用，可能會沒有票據。

 

以前的會計、財務就是一刀切，不給報。或者報銷很麻煩，業務人員有時候甚至要貼錢，員工的積極性就不強了。

 

楊東文做CEO後，就採取了一些變通的方法。

 

將業務人員的銷售收入的一定比例，當差旅費，承包給他。

 

把流程優化一下，問題就解決了。

 

很多公司，有著各種各樣的製度，比如要做各種各樣的表格，每天一半的時間都在填這種、那種報表，拜訪客戶時間反而沒了。你看，變成了形式主義，對業務沒有任何幫助。

 

之所以如此，是因為很多管理者，沒有認清楚制度和流程。

 

制度、流程、管理是手段，而不是目的。它們核心是為了幫助我們規範流程，提高效率的，是為我們服務的，不能讓管理大於經營。

 

尤其是當前的時代，不能簡單做傳統的管理，比如一些公司，當業務不好的時候，就管得很細，關心有沒有打卡，有沒有遲到，遲到了就罰款。所以會有“管理一嚴，就有人辭職”的表象。

 

其實相比較，更應該關心員工的效率和產出，關注他的經營結果。

 

組織做減法
 

在組織上，也需要做減法。我認為這3點很重要。

 

1.打造牛的團隊

 

做決策，一定要聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決策。

 

和少數人商量，就意味著你要有非常核心的決策團隊。

 

在公司還很小的時候，這時候，資源很少，不一定能吸引到非常全面、背景又很強的人加入。

 

怎麼辦？

 

就是要擺脫大公司思維，不要信仰最牛的人，而是要打造最牛的團隊。

 

你可以用你的願景，找某一方面牛的人加入，他在某一個方面比你強，他能夠獨當一面，能和你互補。

 

在我們公司，招聘高管，如果他沒有在某一個方面超過我，我是堅決不會要的。

 

所以招人， 一定不能省時間、省精力，反而要花大量的時間去找合適的人，做到互補，搭建出牛的團隊。

 

在搭班子上嚴格，看似是做加法，本質是在做減法。

 

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