問題來了，最初的變態服務直接起源於張勇，當海底撈成功開了成百上千家店後，張勇如何讓數万名員工跟他一樣，把海底撈當成自己的家，拼命為顧客提供最感動人心的服務？

下面我們就聊聊張勇的管理哲學和用人潛規則。

 

02.張勇的用人潛規則

談錢，才是對員工最好的尊重

我讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》時，有一個小節印像極深。

 

2009年，黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。這篇文章成了雜誌進入中國十年裡，影響最大的一篇。

為什麼一個火鍋店案例能引發這麼大反響？因為火鍋這個生意，技術含量低，市場進入門檻低，從業人員素質低，需要的關係資源低，說白了，這個行業誰都能做。

於是大家都好奇，這個誰都能做的行業，為什麼海底撈能一枝獨秀？而且不是曇花一現？海底撈進入北京上海市場多年，在火鍋界鶴立雞群，難道其他做火鍋的人都是傻子麼？

案例火了之後，香港餐飲街一個大佬找到黃鐵鷹問：能不能幫我挖一個人？最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強！

 

香港人一位錢能解決所有問題，別說挖一個人了。但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說：我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。

 

海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了，也給。

張勇說：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個乾部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

黃鐵鷹問：北京的袁華強走，你會給他800萬麼？

張勇說：對，袁華強今天若是走，海底撈就會給他800萬。

這就是海底撈，這就是張勇，他從來都是大大方方的跟員工談錢。為了能讓員工多賺錢，海底撈還在中國餐飲界做了一項製度創新——計件工資制。

 

03.錢給多了，不是人才也變成人才

真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。

 

海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。

為了每個員工都能看到希望，海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：

 

店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。

但其實還不夠多，怎麼讓他掙更多錢呢？

企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。

此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。

但正是這樣一群人，在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。

別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老闆專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。

 

這個老闆去吃了幾次海底撈，每次無論怎麼挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。

經過服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？

然後這個經理扑哧一聲笑出來了，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。

結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。

看這服務員如此老練，這老闆就問她在海底撈乾了幾年了，結果服務員回答：8個月。

真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功複製到了每一家店面裡。

 

04.先讓員工活的體面有尊嚴，再去談追求幸福

天底下，哪個老闆不想要海底撈式的員工，為什麼張勇做到了？

其實不僅僅是金錢，海底撈文化的精髓之一是“把人當人看”。張勇解釋說：

如果你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城里人不會住的地下室麼？當然不會，可是很多北京的餐館服務員就是住在地下室。

 

海底撈把員工都當成親兄弟姐妹對待，服務員住的都是城里人住的正規住宅，有空調和暖氣，人均面積不少於6平米。

不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可以到工作地點。因為北京交通太複雜，服務員累了一天，就不要再在路上奔波了，他們需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹從農村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，遭城里人白眼。於是海底撈的培訓，不僅僅是工作內容，還要培訓如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，去融入一個城市。

張勇說：“對於高科技公司的員工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。”

 

另一個體現海底撈對員工尊重的，是張勇的大膽授權。

不是嘴上說，而是真的做。張勇在海底撈的簽字權是100萬以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。

最基層的服務員被給予最大的授權：無論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一餐。

養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛，甚至再加錢都是不夠的，還需要什麼？尊嚴。對於一個職場人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

 

員工都以為張勇善良，可以拉著他的手哭著表達感激。

 

張勇卻說：“拉倒吧，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”

慈不帶兵，義不行賈，張勇很明白，公司不賺錢，大家都喝西北風。但同時張勇也明白：一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他，也願意大大方方的跟員工分利。

海底撈創立24年到今天上市，肯定不是靠張勇一個人，一個人拼命，永遠不如一群人拼命。

 

一家企業能走得遠，核心靠的是人才，人才願意死心塌地留在你這裡，核心是利益的綁定。

很多時候，不是公司留不住人，也是員工不願意死心塌地跟著你拼命，很多時候是老闆賺的錢捨不得和員工分：創業時，老闆喝湯，員工喝湯；賺錢後，老闆吃肉，員工還在喝湯。如果你把員工的利益和公司的利益綁定，讓利益共享，公司自然走得長久。

 

 

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