其次 ，只追求內部的認知和諧還不夠，還必須 要追求個人認知層次與公司需求之間的協同。

舉個例子：

某上市公司是農業產業化龍頭企業，核心高管都是與企業負責人一起打天下的兄弟，未上市前企業經營的風生水起，內部也形成了基本的經營共識。但上市後，所有的經營理念和操作方式都改變了，但核心人員在認知上仍然停留在上市前，經常出亂子、捅婁子，核心團隊成員的認知水平很難匹配上市經營的需要。

所以團隊成員需要持續拔高自己的認知水平，必須不斷掌握更多資訊、理念、知識以適應公司的發展需要。

最後，在認知層面，除了要做到團隊內部及團隊與公司需要之間達成協同外，作為團隊領頭人的企業家還需要與外部做到協同。 同時，通過讓企業負責人與外部認知同頻，把外部認知引入到內部，也可以避免只追求團隊內部認知同頻，而有可能造成的：內部認知狹隘、偏差、“自娛自樂”的狀況。

另外，我們必須明白一點：人的認知塑造不是一個短期的過程，需要不斷的堅持、努力。

3、什麼是能力的協同

這裡對能力的定義是：一個人對於職業工具、方法掌握的程度、工作執行力的高低、工作成效的優差等幾個方面。

需要注意的是：能力並不見得越高越好，只有匹配和適合才是關鍵，這個匹配和適合指的就是“協同”，它和認知協同一樣，也包含三個方面：

一是：核心團隊內部各個人員之間的能力匹配、協同；

二是：核心團隊能力與企業發展所需之間的匹配、協同；

三是：企業家能力與時代發展、形勢把握所需之間的匹配和協同。

要想做到能力協同與互補，需要有針對性的進行個人能力的打造。個人能力的打造是在認知基礎上的工具方法的掌握、個人綜合素質的提升、崗位的歷練、經驗的積累等多個能力塑造環節。

需要注意的是能力的提升也不是一朝一夕的事情，而且個人素質與能力水平很大程度上會受到“認知”水平的影響。所以，我們在打造團隊能力的過程中，首先要進行“認知的開化”。

總結

企業的問題是多方面的，紛繁複雜，但歸結起來、向內探究問題本質的話，就會落實到人的身上。從企業角度看人的問題，本質上就是企業家與外部、核心團隊成員之間、核心團隊成員與組織需要之間，在認知和能力兩個方面上的不協同、不匹配。

所以，作為企業家來說，強烈建議你從現在開始就要關注“組織協同”問題，避免你少犯一些“不可挽回”的錯誤。

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