很多人把華為只當成是一家經營通信業務和手機硬件的公司，殊不知，華為更是一家經營人才的公司。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。由此可見，對人才進行管理，是企業至關重要的一部分。

20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

所以，在《華為基本法》裡有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。 《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。

在我眼裡，華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。

01

人才運營型企業的核心指標

——人力資本的投資回報率

經營人才，是華為的核心。那麼，華為是如何來持續提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？我認為，從人才生命週期管理的角度來看，以下三個舉措尤其關鍵。

►第一，試用期員工的底部管理。

試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。

►第二，入司1-3年員工的頂部管理。

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。

怎麼才能不讓這批優質人才大量流失呢？通過基於價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。 這裡，必須敢於拉開差距，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留住。

►第三，員工退出機制的常態化。

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。我要送給企業經營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。反觀其他中國企業，能做到以上三點的非常罕見。

02

華為用“三位一體”的組合拳

來持續打造人才的競爭優勢

從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

精準選才——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。 一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人後事”——  沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

柳傳志同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總“為什麼不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”，柳總說一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人後事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與願違”。

因此，選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國企業的平均人才識別率是50%，韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。

作為一個管理者，準確識人是一項基本功。那麼，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華為從1998年開始採用STAR（S-Situation情景、T-task任務、A-action 怎樣行動、R-result 結果，對過去關鍵行為的描述有助於我們準確判定應聘者的素質和技能），STAR是一種結構化的行為面試方法，經過反复錘煉，面試官掌握這套技能之後，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

 

標籤：