作為一個管理者，準確識人是一項基本功。那麼，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華為從1998年開始採用STAR（S-Situation情景、T-task任務、A-action 怎樣行動、R-result 結果，對過去關鍵行為的描述有助於我們準確判定應聘者的素質和技能），STAR是一種結構化的行為面試方法，經過反复錘煉，面試官掌握這套技能之後，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

另外，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。 華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是： 核心價值觀趨同，而能力優勢互補。

加速育才——人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快於人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。 據統計，中國企業人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展——職業生涯規劃。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所以我們要特別關注員工發展。 華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業（注：現在是五級三通道，增加了一個橫向職位類——項目管理）。咱們保險行業大部分是準矩陣式管理模式，營銷是以客戶為中心，但產品是按產品線劃分，這樣就形成一種交叉。客戶需要的是產品組合或者解決方案，這個時候各類項目經理就必然會產生。可以預見，將來保險行業的矩陣式組織會越來越複雜（華為目前是六維矩陣）。

人才培養效率低下的問題出在哪裡？我認為中國企業的人才培養陷入到二大誤區—— 沒有做到“因材施教和學以致用”。 如果學習方式不基於有效成長，不是基於為企業創造更大價值的話，我認為這種學習就是一種巨大的投資浪費。傳統教育在這兩個方面做的都很差，比如課堂教學是一種灌輸式的大班教育，我們學的內容要么是從理論中來到理論中去，要么是從案例中來再到案例中去。

在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。 華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力，也就是我們國家之前在閱兵式後所講的要提升部隊的戰頭力。

華為全球化佈局，前方的“將軍級”人才如何復制？華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行全真的實戰學習。也就是說，理論和方法教育固然重要，但從戰爭中學習戰爭才是關鍵。

高效激勵——人才長效動力機制

事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。 很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引並激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎麼辦？TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人，這樣一來就稀釋了“老人”們虛擬股權分配的數額，讓華為“以奮鬥者為本”的核心價值觀得以兌現。 TUP實施以來，除了激活部分“老人”之外，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。貪婪是人的一種基本慾望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。那麼，華為是如果管理好員工期望值的呢？

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。其次就是在考核中兌現A佔10%/B佔40%/C佔45%/D佔5%的基本比例。 對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。剛開始考核的時候很多人會問，為什麼我幹的這麼好還是C呢？我說C是正常，他說不正常，我說什麼是正常？他說A是正常，我說NO，A是不正常的，A是超常。

華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。一方面，得B、得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；另一方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們幹的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年必須好好乾。

反觀大部分中國企業，目標值定的低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己幹得“很棒”，而企業給我兌現的太少，由此助長了人性中的“貪婪”一面，這樣一來，再多的錢也無法餵飽他們。

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。 讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環做得更好。

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