以身作則，“以零工資”的方式，親自帶領日航的員工們投入工作中，並重新整頓腐敗的管理風氣。

在瀕臨倒閉的日航中，保住了3萬名員工的就業崗位，並改變積極的工作管理方式，讓員工在工作中更具有獲得感。

同樣是日航的高管，面對同樣的經營問題，稻盛和夫的“工作熱情”，就是他勝於其他人的殺手鐧。

什麼樣的心態，往往決定了你會把問題解決成什麼樣子。

 

比如面對一場突如其來的航空問題，心態穩定的空乘員能順利安撫乘客，引導乘客做好應對隨時狀況的急救準備。

而一個忙亂驚慌失措的空乘員，一定會讓求生欲十足的乘客們，感到強烈的危機感，最後還可能造成不必要的傷亡。

面對即時難題，很多人首先敗在了自己的情緒失控上。

要么急著否定當下的狀況，認為並沒有想像中的嚴重，進而延誤了解決問題的最佳時機；要么就是急著找出問題的根源，揪出造成問題的主要責任對象，最後卻沒有及時解決好問題。

面對臨時狀況，我們首先要做的，是整理好自己的情緒，用“期望思考”來引導我們，找回正面的心跳。承認我們也不想讓事態發展到這般田地，用更加客觀地心態看待問題，並積極採取補救的行動。

03

解決即時問題，用好這把“傘”就夠了

日本著名的經營顧問大石哲之在《靠譜》一書中，提出了一個著名的“ 雲·雨·傘  ”思維模型。即：

（事實）天空出現烏雲

（分析）可能會下雨

（行動）要帶上什麼樣的雨具

雲，代表能夠通過真實的接觸和觀察，而得到的當下狀況；雨，代表分析的過程，從烏云密布的程度上，我們開始分析可能會出現大雨，中雨，小雨，還是轉晴；傘，則代表問題各種狀況下，可能對應的解決方案。

其實“ 雲·雨·傘  ”對應的，也是我們平時常用的3W解決問題思考方式： 有什麼？是什麼？怎麼辦？

就像我們現在出門前，經常會對應手機看一下天氣預報，其實就是一個再普通不過的，利用雲雨傘思維解決問題的過程。

抬頭看看天空（事實），在掏出手機看看天氣預報（分析），最後關門前，記得帶上鞋櫃上的折疊傘（行動）。

所以把“ 雲·雨·傘  ”延伸開來，當遇到問題的時候，腦海里便自然浮現出雲雨傘的思維模型，於是我們直接採取結構化的思維方式：

界定問題：這個問題的本質是什麼？

分析問題：這個問題可能帶來什麼樣的麻煩？

解決問題：我們需要採取什麼樣的行動，來解決這個問題？

對問題進行下定義，通過問題的現象，分析想像背後存在的本質根源，解決這個根源，需要我們動用什麼樣的手段，預備多個解決方案，然後選出最優解的一個。

當然，當有些問題的複雜程度，遠遠超出我們的能力範圍的時候，建議可以在團隊中使用“腦力激盪”的方法，進行更為更加散發性的思考，即我們常說的“頭腦風暴” 。

 

04

結語

職場升級打怪，就是一個不斷解決棘手問題的過程。

不要推諉責任，輕易放棄可以提升自己的機會，因為只有真正動手去做，你才能在行動中，收穫成果。

學習不是靠聽來的，而是靠真實行動逐漸積累而來的。

職場難題常常有，要的就是持續不斷，打怪贏金幣的快感。

 

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