為什麼要關注商業模式？

商業模式是企業基本特徵之一，只要開門做生意，就有商業模式。面對同樣的商機，即使戰略相同和經營管理能力相似，但經營效率和投資效益仍有高下之分，原因在於商業模式不同。歐美大企業十多年前開始實施商業模式創新。Mercer諮詢公司2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的27家企業中，有11家認為成功關鍵在於商業模式重構。1980～ 1997年期間，標準普爾500公司的股票市值年均增長12.3%；市場份額領先的大公司，股票市值年均增長只有7.7%；而商業

模式重構後的公司，股票市值年均增長23.3%。

2008年，IBM對企業首席執行官調查表明：商業模式重構已經成為越來越多的大企業共識。幾乎所有接受調查的首席執行官都認為公司商業模式需要調整；三分之二以上的CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。

風險投資界更是很早就關注商業模式。風險投資公司Highland Capital Partners創始人兼董事合夥人Higgins在談到自己從業二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發展，我們每次投資失敗都因為技術問題，而每次成功都歸於新商業模式。不少新興企業一開始就重視商業模式創新。

為什麼越來越多的企業開始重視商業模式創新？

因為商業環境正在發生巨大而深刻的變化，改變了產業鏈價值分佈、企業邊界、運營條件和成本結構。不少企業面臨增長瓶頸，或者規模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業技術領先、戰略清晰、管理到位，行業地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優勢條件，但卻沒有獲得與行業地位相匹配的經營業績和投資價值。

越來越多的企業發現，僅僅從戰略、技術創新、經營管理等方面調整改善，並不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調整優化甚至升級重構商業模式。確實不少企業通過商業模式創新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現有效益的增長。

什麼是商業模式？

創新商業模式，首先需要界定商業模式概念，給出商業模式的準確定義。但如何定義商業模式，到目前為止，業界和學術界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現實中描述刻畫出來。例如，把商業模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業模式定義為企業盈利的方法；或者給出的定義含有戰略、價值鍊和運營方面的內容。例如，把商業模式定義為包含價值主張。

如何實現商業模式創新？

商業模式創新體現在對利益相關者的調整和利益相關者交易結構的調整優化和升級上。創新商業模式，首先需要理解著眼點在於增加利益相關者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風險。同時，有助於企業自身提高進入壁壘，保護價值空間。

好的商業模式，通過構建利益相關者多維度、多層次的交易結構安排，相互耦合，提供比傳統商業模式更好、更高的系統集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現有客戶和利益相關者及其資源能力，增強持續發展能力。

企業商業模式創新可以從企業層面入手。

再生銀行： 美國一家垃圾回收公司。創始人是兩個年輕小伙子：帕特里克·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發展迅速，獲得了4000多萬美元的風險投資。已將業務擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等6個州的70多個地區。

他們是如何做到的？

在政府支持下與環保機構合作或收購整合環保機構。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用於投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有RFID標籤，記錄該戶居民的數據信息。回收垃圾箱的卡車尾部裝有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的ID號碼。

住戶每投遞10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年1200萬美元補貼。

顯然，再生銀行構建了一個包括：政府、環保機構、居民、銀行和商家在內的利益相關者交易結構。

飛格達電子公司： 一家專業從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產品研發、生產、銷售的高科技民營企業。從2005年1月創建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資5000萬元，如今卻經營慘淡。飛格達當初投資100萬元，卻做成這個領域的第一名。飛格達如何實現的？

首先分析潛在的“利益相關者”。

 

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