如何樹立員工的“主人翁”意識？關鍵在於管理者要轉變思維，把“我的企業”變成“我們的企業”  。“我”和“我們”的區別在於，“我”是一個人的單打獨鬥，而“我們”是一個團隊共同戰鬥。

要做到這一點，管理者首先要把員工視為人而不是績效的工具  。做管理的人可能都聽過這麼一句話：“只看結果，不看過程。”一味地強調結果、績效，重視獎懲而忽視員工的感受，不利於公司長遠發展。

工作是人性的延伸。要把員工當人看，在工作中關注員工的情緒，讓員工有幸福感，在工作中達成有意義的成果，獲得成就和滿足感，從而讓員工感到自己來到這不是找一份工作，而是一份事業  。

 

所以，管理者要善於傾聽員工的想法，要去問每一個員工“你想要什麼”，同時也要問自己“我能為員工實現什麼”。當員工的個人利益和公司利益一致時，也更能激發他的主觀能動性，養成使命感。

其次，要讓員工有參與感  。為什麼很多員工在工作中缺乏激情，不願努力，就是因為缺乏參與感。

通常來說，企業大都採取的都是“金字塔”式的經營模式，層層管理，等級森嚴，任務上傳下達，人人各盡其事。

 

員工根據上級的要求而行動，被動地進行工作，久而久之，會形成“領導這麼說，所以我就這麼做”的思維慣式。接受工作而不去思考，以機械般的態度完成任務，參與感越來越低，只會培養越來越多的“小白兔”員工。

因此，企業在經營管理過程中，要勇於打破層級壁壘，讓員工積極參與到經營中，激發其主人翁意識。

 

稻盛和夫正是踐行這一理念的典型人物。在創立京瓷初期，他覺得自己缺乏經營企業的經驗，於是決定讓當時公司的28名員工共同參與企業經營，讓眾人一起思考、經營。後來京瓷成為了世界500強企業之一，但“共同經營”的理念卻始終貫徹公司發展始終。

 

稻盛和夫還把這種“讓全員參與經營”的管理模式，稱之為“阿米巴”。阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行製定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

通過這種做法，讓每一位員工都成為組織的主人翁，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

讓員工參與經營，管理者需要在互信的基礎上大膽放權，讓員工在諸如任務分派、工作方法等方面有自主決策的權利。同時，企業也應提供相應的訓練和發展計劃，提高員工的知識和技能，重視員工的長遠利益。

 

 

給員工吃肉而不是畫餅

 

員工是否真正把企業當成自己的事業來幹，主要取決於員工在公司能得到什麼。除了內在的報酬，如自我價值與自我實現的情感，也應提供給員工外在的報酬，如薪酬、晉升等。任何時候，員工真正需要的都是一個能帶他吃肉的老闆，而不是一個只會畫餅的老闆。

所以，分錢很重要。有捨才有得，老闆捨得為員工投入、捨得為人才花錢，捨得分錢給員工，員工也能更好地回報公司。華為任正非認為自己是最擅長分錢的老闆。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”收入高了，對公司更有信心了，員工自然也更願意衝鋒陷陣。

如果公司沒錢，給不了員工現在，那要給予員工希望和未來  。譬如，通過股權激勵，把員工變成“經營者”。

有這樣一個故事：當年靠發明晶體管得了諾貝爾獎的肖克利，決定在矽谷成立半導體實驗室，吸引了很多頂尖人才。可他不懂管理，不願和團隊成員分享利益，導致8個優秀的年輕人出走了。

 

這8個人後來創立了仙童半導體。該公司匯聚了大量優秀的人才，但同樣由於母公司不重視分享利益，沒有給這批年輕人足夠的物質獎勵和股權，導致大批精英人才出走。後來諾伊斯和摩爾，跟著格魯夫一起創立了英特爾。這個時候，大家充分吸取了之前的教訓，實施了股權激勵制度，英特爾得以匯集群英，發展壯大。現在矽谷的科技公司都在貫徹股權激勵制度。

股權激勵，反映的是老闆的格局和組織的溫度。  當老闆通過股權的形式，讓員工從僱傭者變為“經營者”，他會感覺公司就是自己的，從而更能調動其積極性和創造性，與公司休戚相關，共同成長。

 

企業是一個人的，一個人拼命；當企業是大家的，所有人都會拼命。  所以，老闆在企業管理中要做的事  不是控制，而是分享，分享權力，分享利益  ，讓公司“上下同欲”，為同一目標而奮鬥。

 

 

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