不為老闆打工的員工,才是工作動力最強的人

不為老闆打工的員工,才是工作動力最強的人
value101 2024-04-18 檢舉

 

如何樹立員工的“主人翁”意識?關鍵在於管理者要轉變思維,把“我的企業”變成“我們的企業”  。“我”和“我們”的區別在於,“我”是一個人的單打獨鬥,而“我們”是一個團隊共同戰鬥。

要做到這一點,管理者首先要把員工視為人而不是績效的工具  。做管理的人可能都聽過這麼一句話:“只看結果,不看過程。”一味地強調結果、績效,重視獎懲而忽視員工的感受,不利於公司長遠發展。

工作是人性的延伸。要把員工當人看,在工作中關注員工的情緒,讓員工有幸福感,在工作中達成有意義的成果,獲得成就和滿足感,從而讓員工感到自己來到這不是找一份工作,而是一份事業  。

 

所以,管理者要善於傾聽員工的想法,要去問每一個員工“你想要什麼”,同時也要問自己“我能為員工實現什麼”。當員工的個人利益和公司利益一致時,也更能激發他的主觀能動性,養成使命感。

其次,要讓員工有參與感  。為什麼很多員工在工作中缺乏激情,不願努力,就是因為缺乏參與感。

通常來說,企業大都採取的都是“金字塔”式的經營模式,層層管理,等級森嚴,任務上傳下達,人人各盡其事。

 

員工根據上級的要求而行動,被動地進行工作,久而久之,會形成“領導這麼說,所以我就這麼做”的思維慣式。接受工作而不去思考,以機械般的態度完成任務,參與感越來越低,只會培養越來越多的“小白兔”員工。

因此,企業在經營管理過程中,要勇於打破層級壁壘,讓員工積極參與到經營中,激發其主人翁意識。

 

稻盛和夫正是踐行這一理念的典型人物。在創立京瓷初期,他覺得自己缺乏經營企業的經驗,於是決定讓當時公司的28名員工共同參與企業經營,讓眾人一起思考、經營。後來京瓷成為了世界500強企業之一,但“共同經營”的理念卻始終貫徹公司發展始終。

 

稻盛和夫還把這種“讓全員參與經營”的管理模式,稱之為“阿米巴”。阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心,讓其自行製定各自的計劃,並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

通過這種做法,讓每一位員工都成為組織的主人翁,主動參與經營,進而實現“全員參與經營”。

讓員工參與經營,管理者需要在互信的基礎上大膽放權,讓員工在諸如任務分派、工作方法等方面有自主決策的權利。同時,企業也應提供相應的訓練和發展計劃,提高員工的知識和技能,重視員工的長遠利益。

不為老闆打工的員工,才是工作動力最強的人

 

不為老闆打工的員工,才是工作動力最強的人

 

給員工吃肉而不是畫餅

 

員工是否真正把企業當成自己的事業來幹,主要取決於員工在公司能得到什麼。除了內在的報酬,如自我價值與自我實現的情感,也應提供給員工外在的報酬,如薪酬、晉升等。任何時候,員工真正需要的都是一個能帶他吃肉的老闆,而不是一個只會畫餅的老闆。

所以,分錢很重要。有捨才有得,老闆捨得為員工投入、捨得為人才花錢,捨得分錢給員工,員工也能更好地回報公司。華為任正非認為自己是最擅長分錢的老闆。他說:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”收入高了,對公司更有信心了,員工自然也更願意衝鋒陷陣。

如果公司沒錢,給不了員工現在,那要給予員工希望和未來  。譬如,通過股權激勵,把員工變成“經營者”。

有這樣一個故事:當年靠發明晶體管得了諾貝爾獎的肖克利,決定在矽谷成立半導體實驗室,吸引了很多頂尖人才。可他不懂管理,不願和團隊成員分享利益,導致8個優秀的年輕人出走了。

 

這8個人後來創立了仙童半導體。該公司匯聚了大量優秀的人才,但同樣由於母公司不重視分享利益,沒有給這批年輕人足夠的物質獎勵和股權,導致大批精英人才出走。後來諾伊斯和摩爾,跟著格魯夫一起創立了英特爾。這個時候,大家充分吸取了之前的教訓,實施了股權激勵制度,英特爾得以匯集群英,發展壯大。現在矽谷的科技公司都在貫徹股權激勵制度。

股權激勵,反映的是老闆的格局和組織的溫度。  當老闆通過股權的形式,讓員工從僱傭者變為“經營者”,他會感覺公司就是自己的,從而更能調動其積極性和創造性,與公司休戚相關,共同成長。

 

企業是一個人的,一個人拼命;當企業是大家的,所有人都會拼命。  所以,老闆在企業管理中要做的事  不是控制,而是分享,分享權力,分享利益  ,讓公司“上下同欲”,為同一目標而奮鬥。

 

 

 

 

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